Stratégia & Financovanie | Financovanie

Ako postupovať, ak sa firma pri splácaní úveru dostane do finančných problémov

Ako postupuje banka v prípade, ak sa úverový klient dostane do problémov so splácaním? Ako takúto krízovú situáciu zvládnuť a akých chýb sa vyvarovať ? Prinášame odpovede na tieto otázky priamo z perspektívy banky.

24.04.2013 | Zdroj: SLSP

Norbert Hovančák, riaditeľ odboru Riadenie úverového rizika firiem, Slovenská sporiteľňa 

Prechodná alebo nezvratná krízová situácia?

Ak sa klient  banky dostane do problémov so splácaním úveru, je v prvom rade potrebné rozlíšiť, či ide o stav, ktorý nemožno zvrátiť, t.j. keď už nie je predpoklad, že ani po reštrukturalizácii dlžník nedokáže vygenerovať dostatočný cashflow na splatenie úveru, alebo ide o problémy prechodného charakteru a banka môže klientovi pri ich preklenutí pomôcť. Hoci je v praxi odlíšenie týchto prípadov často problematické tak pre banku, ako aj pre samotného klienta, je kritické z hľadiska ďalšieho postupu banky voči klientovi.

Najčastejšie problémy klientov s omeškaním splátok sú spôsobené zlyhaním business plánu, predlžujúcou sa nábehovou fázou projektu, na ktorý firma čerpá úverové zdroje, stratou trhu a následným poklesom predaja, ale často aj výpadkom kritického odberateľa alebo omeškaním odberateľov klienta s platbami, vrátane prípadov, keď je dlžníkom klienta štát.

Transparentná komunikácia prispieva ku konštruktívnemu riešeniu problémov

V prípade, ak sa finančná situácia zhorší a klient sa dostane do problémov so splácaním úveru, banka začne rizikového klienta oveľa intenzívnejšie monitorovať, požaduje vysvetlenie vzniknutej situácie a uhradenie svojej pohľadávky po lehote splatnosti. Klientovi sa v dôsledku negatívneho vývoja finančnej situácie následne mení rating.

V takom prípade je potrebné, aby klient transparentne popísal situáciu vo firme a príčiny, ktoré spôsobili hospodárskych problémy. Mnohí dlžníci, ktorí sa dostanú do problémov, sa snažia situáciu zľahčovať alebo skresľovať a poskytnú banke iba čiastkové informácie, alebo banku o kritickej situácii informujú až na poslednú chvíľu.

Takýto postup v prípade vážnej finančnej krízy vo firme zvyčajne vedie k zbytočnej strate času, pretože skutočné problémy skôr či neskôr vyjdú na povrch a klient bude musieť banke vysvetliť reálnu situáciu. Práve takéto odďaľovanie riešenia problému zo strany klienta sa môže ukázať ako kritické, pretože stratený čas mohol klient v spolupráci s bankou využiť na konštruktívne riešenie situácie. Okrem toho netransparentný prístup radikálne znižuje dôveru banky v manažment firmy.

V prípade problémov so splácaním je dôležité pripraviť transparentný a realistický návrh riešenia vzniknutej situácie, čo zvyčajne znamená predložiť banke na posúdenie nasledovné informácie:

• plán reštrukturalizácie s konkrétnymi návrhmi ako riešiť vzniknutú situáciu
  
• nový business plán, súčasťou ktorého je plán cashflow,
  
• dohody s ostatnými veriteľmi klienta.
  

Reštrukturalizačné opatrenia

V reštrukturalizačnom pláne musí klient popísať konkrétne opatrenia, ktoré povedú k odstráneniu nepriaznivej situácie a uviesť časový rámec. Plán môže napríklad zahŕňať racionalizačné a úsporné opatrenia na strane nákladov, ktoré musí klient jasne identifikovať a kvantifikovať na základe finančnej projekcie, alebo rozšírenie či posilnenie manažérskeho tímu o expertov v oblastiach, ktoré sú pre úspech reštrukturalizácie kľúčové. Klient môže pri odovzdaní historických výkazov vyčleniť mimoriadne alebo neprevádzkové náklady, ktoré sa v ďalšom roku už nebudú opakovať.

Reštrukturalizačný plán musí zahŕňať opatrenia, ktoré pomôžu dlhodobému zlepšeniu hospodárskych ukazovateľov, ale aj účinné opatrenia na zlepšenie cashflow, ako napríklad zrýchlenie inkasa pohľadávok a zníženie úrovne zásob.

Súčasťou reštrukturalizačných opatrení môže byť aj zníženie zadlženosti prostredníctvom mimoriadnych splátok realizovaných z predaja nepotrebných alebo neprevádzkových aktív (napr. budovy a pozemky nevyužívané na podnikanie). V neposlednom rade môže banka zohľadniť aj iné zdroje splácania, akými sú vklady spriaznených firiem, ktoré sa prostredníctvom dohody o pristúpení k dlhu stanú s klientom solidárnymi dlžníkmi voči banke.

Business plán zohľadňujúci novú hospodársku realitu

Nový business plán musí pravdivo odrážať súčasnú hospodársku a trhovú situáciu klienta a musí byť postavený na realistických predpokladoch podporených relevantnými dokumentmi (predajné zmluvy, dohody, zákazky a pod.). Banka bude požadovať, aby klient prezentovaný plán a použité predpoklady a tvrdenia obhájil. Ak sa ukáže, že predpoklady použité v pláne boli účelovo „nafúknuté“ alebo ich klient nedokáže obhájiť, výrazne klesá dôvera banky v schopnosť dlžníka a manažmentu krízovú situáciu zvládnuť.

V krízových situáciách je kľúčom k zvládnutiu situácie efektívne riadenie cashflow. Zo skúseností bánk však väčšina klientov, ktorí sa dostanú do problémov so splácaním úverov, nemá pripravený cashflow plán, a zostavujú ho až na žiadosť banky. Takýto postup svedčí o vážnych nedostatkoch vo finančnom riadení spoločnosti. Banka požaduje cashflow plán spracovaný minimálne na 3 až 6 mesiacov na základe aktuálneho stavu pohľadávok a záväzkov a na základe business plánu, ktorý vychádza z realistických predpokladov odsúhlasených bankou.

Veritelia

Veľmi dôležitým aspektom v prípade reštrukturalizácie sú pre banku ďalší veritelia klienta. Klienti síce často krát požadujú zníženie alebo zastavanie splácania na istý čas (napríklad na 6 mesiacov), avšak ak podobnú dohodu nemajú predbežne dojednanú s ostatnými významnými veriteľmi, ako sú napr. leasingové spoločnosti či iné banky, banka s takýmto návrhom nebude súhlasiť, pretože by sa tak sama dostala do znevýhodnenej pozície oproti ostatným veriteľom. Preto sa šance klienta na dohodu  o zmene splátkového kalendára významne zvýšia, ak preukáže vôľu a ochotu ostatných veriteľov niesť zvýšené riziko v rovnakom rozsahu ako financujúca banka.

Ďalej je dôležité, aby si klient ošetril riziko exekúcie zo strany svojich najväčších dodávateľov v prípade, ak má voči nim významné záväzky po splatnosti. Vysoká účtovná strata, ktorá prevyšuje vlastné imanie, spolu s rastúcimi záväzkami po lehote splatnosti spôsobujú stav predlženia a zvyšujú reálne riziko, že na firmu bude podaný návrh na konkurz. Dlžník by sa preto mal pokúsiť dohodnúť s dodávateľmi predĺžený splátkový kalendár, odloženie termínu splatnosti záväzku alebo iný spôsob, ktorý budú dodávatelia akceptovať.

Pomerne časté sú prípady, keď sa majitelia firmy rozhodnú uskutočniť peňažný alebo nepeňažný vklad (nehnuteľný majetok) do spoločnosti, resp. kapitalizovať svoje pohľadávky voči firme. Takýto krok poukazuje na skutočnosť, že majitelia veria svojmu reštrukturalizačnému plánu a že firma má šancu na oživenie.

Dohoda o reštrukturalizácii úveru

Ak banka akceptuje predložený plán reštrukturalizácie firmy, business plán a plán cashflow, a ak klient preukáže, že aj ostatní veritelia súhlasia s pozastavením alebo odsunutím splátok svojich pohľadávok, banka môže podporiť navrhované zmeny v splátkovom kalendári, alebo môže akceptovať zmenu štruktúry financovania, refinancovať investície zrealizované v minulosti či poskytnúť refinančný úver.

Banka však môže zmeny v úverových podmienkach podmieniť zvýšením zabezpečenia – doplnením dodatočných aktív, ručení a pod.  

Finančná situácia klientov so zvýšeným rizikom sa následne pravidelne monitoruje, banka vyhodnocuje plnenie business plánu a plánu reštrukturalizácie, plnenie úverových a iných podmienok špeciálne dohodnutých pri reštrukturalizácii úveru, a klient musí riadne dodržiavať nový splátkových kalendár.  

Tipy na záver

• Ak sa dostanete do skutočnej krízovej situácie, komunikujte o problémoch s bankou rýchlo, transparentne a otvorene.
  
• Prezentujte banke konkrétne a realistické riešenie situácie a robte všetko preto, aby ste svoje záväzky dodržali. Ak banka vidí realistické východisko z krízy, výjde vám v ústrety. Ak sa však vo vás sklame po druhý krát, nebude voči vám viac tolerantná.
  
• Buďte proaktívny a prichádzajte s návrhmi skôr, ako vás vyzve banka. Demonštrujete tak svoj profesionálny prístup a záujem o riešenie situácie.
  
• Demonštrujte kvalitu manažmentu.
  
• Dostaňte pod kontrolu cashflow. Znamená to pripraviť spoľahlivý plán cashflow na týždennej báze na obdobie 3 mesiacov a minimálne každé dva týždne ho aktualizovať, a dlhodobejší plán cash flow na 6-12 mesiacov, založený na realistickom business pláne.
  
• Eliminujte riziko exekúcie alebo konkurzu – hľadajte dohodu s ostatnými veriteľmi.
  
• Pravidelne komunikujte s bankou o tom, ako postupujete v pláne reštrukturalizácie a ako sa vám darí napĺňať nový business plán.
  

Autor je manažérom Slovenskej sporiteľne na oddelení Riadenie úverového rizika firiem. Pre otázky ohľadne článku alebo úverového financovania ho môžete kontaktovať na e-mailovej adrese hovancak.norbert@slsp.sk