Controlling & Finančná analýza | Plánovanie

Najčastejšie chyby pri plánovaní: zamieňanie finančného výhľadu s cieľmi

Rozpočet, finančné výhľady pripravované počas roka a osobné ciele sú tri úplne odlišné veci. Napriek tomu sú často zamieňané, čo spôsobuje, že finančné plánovanie neplní svoju úlohu a pôsobí kontraproduktívne.

14.07.2013 | Zdroj: AFP

CFO.sk 

Pri príprave finančných výhľadov (forecasting) je jedným z najčastejších problémov  zamieňanie finančného výhľadu s cieľmi manažérov. Potvrdzuje to aj prieskum Association for Financial Professionals „AFP Guide to Forecasting: Best Practices for Common Challenges“.

Ak sa napríklad ukazuje, že pôvodné ročné rozpočtové ciele boli nastavené príliš optimisticky, manažéri majú tendenciu počas roka predkladať top manažmentu optimistické finančné výhľady, aby neupozorňovali na riziko blížiaceho sa zlyhania.

Takýto prístup vnáša do prípravy finančných výhľadov vysokú mieru „politikárčenia“. Niektorí manažéri sa snažia finančné výhľady umelo znižovať, iní zase navýšiť. Následne je finančný výhľad skreslený a neplní svoj účel:

Pri príprave finančných výhľadov je kľúčové pochopiť, aký je ich účel.

Úlohou finančného výhľadu je poskytnúť čo najobjektívnejší a najrealistickejší pohľad na očakávaný vývoj, ktorý včas identifikuje vznikajúce odchýlky medzi pôvodnými rozpočtovými cieľmi a realitou a umožní manažmentu včas prijať korektívne opatrenia.

Ak sa zamestnanci pri príprave finančného výhľadu obávajú uviesť svoje skutočné očakávania, forecasting nebude nikdy objektívny a prestáva plniť svoju úlohu.

Stanovenie cieľov

Pri príprave ročného rozpočtu by ciele zahrnuté vo finálnej podobe plánu mali odzrkadľovať:

• realistickú trhovú situáciu,
  
• ambície manažmentu a majiteľov firmy,
  
• realistické možnosti firmy.
  

Rozpočtové ciele by mali byť výsledkom diskusie - iteratívneho procesu, ktorý zlaďuje očakávania top manažmentu, možnosti trhu, firmy a samotných manažérov. Príliš agresívne ciele „nalinkované zhora“ pôsobia demotivujúco, príliš „demokratické“ stanovenie cieľov zase firmu neposúva vpred a vedie k stagnácii.

Ak sú rozpočtové ciele stanovené v súlade s vyššie uvedenými pravidlami a odsúhlasené manažmentom a zamestnancami, môžu sa na ne naviazať osobné odmeny.

Príprava výhľadov počas roka

Je dôležité si uvedomiť, že medzi finančnými výhľadmi pripravovanými v priebehu roka a rozpočtovými cieľmi budú vždy rozdiely, pretože realita sa bude vždy vyvíjať inak ako plán.

Ciele demonštrujú, čo firma chce dosiahnuť. Výhľad má ukazovať, kam firma reálne smeruje. Zamestnanci a manažment musia pochopiť, že odchýlky finančných výhľadov od pôvodných cieľov sú úplne normálne a ich včasné odhalenie umožňuje manažmentu usmerňovať operatívnu stratégiu v priebehu roka.

Pri príprave finančných výhľadov je preto potrebné zachovať maximálne objektívny prístup. Výhľady potom umožnia identifikáciu vznikajúcich odchýlok medzi pôvodne zadefinovanými cieľmi a aktuálnym vývojom („gaps“), na základe čoho môže manažment prijať korektívne opatrenia.

Ak dochádza k zámene výhľadov a cieľov, a manažéri a zamestnanci sú odmeňovaní, kritizovaní alebo penalizovaní za pripravené výhľady, vedie to k tomu, že top manažment dostáva na stôl finančné výhľady, ktoré sú skreslené - napr. tak, aby boli blízko cieľom stanoveným v rozpočte. Keď sa však ukáže, že sa rozpočtové ciele za predchádzajúci mesiac nedosiahli, prenesie sa „deficit“ z predchádzajúceho mesiaca do ďalšieho výhľadu a stále sa nabaľuje napriek tomu, že objektívne pripravený výhľad by top manažment už dávno upozornil na to, že rozpočtové ciele nie je realistické dosiahnuť.  

Odporúčania

• Ciele by mali odzrkadľovať ambície manažmentu a reálne možnosti firmy na trhu. Mali by byť dostatočne ambiciózne, aby firmu posúvali vpred, ale zároveň nie nerealistické, aby nepôsobili demotivujúco.
  
• Výhľady by mali objektívne odrážať najpravdepodobnejší vývoj v blízkej budúcnosti. Musia byť nezávislé od toho, čo by manažment chcel dosiahnuť, sú dané realitou.
  
• Výhľady sa takmer vždy odlišujú od cieľov a to je ich úloha - poskytnúť informáciu, ako sa firma vzďaľuje alebo približuje k stanoveným cieľom. Nepoužívajú sa na vyhodnocovanie alebo odmeňovanie zamestnancov. Slúžia ako kontrolný mechanizmus na monitorovanie toho, kam firma v priebehu roka smeruje.
  
• Odmeňovanie manažérov a zamestnancov má byť naviazané na porovnávanie pôvodných cieľov s reálne dosahovanými výsledkami.
  
• Vyhnite sa pokušeniu počas roka meniť ciele, ktoré boli pôvodne stanovené v rozpočte. Ak ich chcete zmeniť, tak iba smerom nadol. Ak ich budete chcieť meniť smerom nahor, riskujete, že už od manažérov nikdy nedostanete objektívny a nezaujatý výhľad (výnimkou sú očividné chyby v pôvodných výpočtoch).