Controlling & Finančná analýza | Plánovanie

Kontinuálne plánovanie (2)

Niekoľko odporúčaní, ako implementovať proces kontinuálneho plánovania (rolling forecasts)

27.08.2013 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

Súvisiaci článok: Kontinuálne plánovanie

Kontinuálne plánovanie je nástroj na riadenie firmy

Účelom kontinuálneho plánovania nie je čo najlepšie predvídať budúcnosť, ale uľahčiť manažmentu rozhodovanie – ako a kde má zareagovať a prispôsobiť svoju operatívnu stratégiu, aby sa čo najviac priblížil svojim cieľom, eliminoval vznikajúce problémy a bol o krok vpred pred konkurenciou. Ak sa výhľady generujú iba „pre informáciu“, je zbytočné ich pripravovať. Dopyt po kontinuálnom plánovaní musí vychádzať zo strany top manažmentu. Jediná vec, ktorá je istá je tá, že každý pripravený výhľad bude nepresný, ale časom sa jeho kvalita a presnosť dostane na požadovanú úroveň.

IBM odporúča, aby každý plánovací cyklus zahŕňal prehodnotenie stratégie zo strany manažmentu v štyroch krokoch:

1. Zhodnotenie aktuálnej situácie - ako sa má podľa výhľadu vyvíjať naše hospodárenie v najbližších 12 / 15 / 18 mesiaoch?
   
2. Porovnanie s cieľmi: do akej miery sa výhľad odlišuje od našich cieľov a dlhodobej stratégie? Je v súlade s našimi očakávaniami?
   
3. Plánovanie korektívnych opatrení: aké kroky potrebujeme implementovať, aby sme zlepšili naše výsledky?  
   
4. Realizácia vybraných opatrení.
   

Výber plánovacieho horizontu

To, či je potrebné pripravovať výhľady na obdobie 6 mesiacov alebo 18 mesiacov, závisí od povahy a dynamiky odvetvia. Firmy pôsobiace v odvetví výroby a predaja potravín alebo v maloobchode potrebujú kratší plánovací horizont ako firmy pôsobiace v ťažobnom odvetví, infraštruktúrnych investíciách alebo vo farmaceutickom priemysle.  Ak napríklad firma potrebuje 15 – 18 mesiacov na to, aby ovplyvnila úroveň tržieb pomocou investícií do výrobnej infraštruktúry alebo do výskumu a vývoja nových produktov, potrebuje plánovať minimálne v takomto časovom horizonte.

Extrémnym príkladom je napríklad firma  Speck, výrobca ochranných obalov na mobilné telefóny, smartfóny a tablety. Firma musí byť schopná čo najlepšie predvídať, kedy uvedú výrobcovia ako Apple, HTC či Samsung na trh nové produkty a aké budú mať rozmery, a podľa toho operatívne prispôsobovať prípravu výliskových foriem, nákup materiálu a plánovanie výrobných kapacít. Firma dokáže realisticky plánovať maximálne na obdobie 3 – 6 mesiacov (viac o prístupe firmy Speck k plánovaniu nájdete v prípadovej štúdii AFP Guide to Forecasting).

Ďalej treba rozhodnúť o tom, či je potrebné plánovať po mesiacoch alebo kvartáloch. Ak napríklad pripravujete výhľad po kvartáloch na najbližších 18 mesiacov, môžete prvé dva kvartály plánovať po mesiacoch a zvyšné štyri ako kvartálne čísla. CIMA napríklad odporúča, aby jednotliví manažéri, ktorí pripravujú vstupy do výhľadu, strávili polovicu času plánovaním najbližších 3 mesiacov, a druhú polovicu zvyšných piatich kvartálov. Kontinuálne plánovanie je v podstate aktualizáciou predchádzajúcich výhľadov, takže každý kvartál prechádza opakovaným prehodnotením.

Podľa CIMA plánovanie po mesiacoch na obdobie dlhšie ako 6 mesiacov v mnohých prípadoch stráca význam, pretože naplánovať výkaz ziskov a strát a cashflow po mesiacoch rok vopred je nielen takmer nemožné, ale často aj zbytočné. Dlhodobejšia časť výhľadu (6. až 18. mesiac) slúži manažmentu na to, aby orientačne videl, kam smeruje hospodárenie firmy – pre rozhodovanie o nových produktoch, relokácii investícií, ľudských zdrojov a plánovaní výrobných kapacít a pod. v tomto časovom horizonte nepotrebuje vidieť mesačné čísla.

Frekvencia plánovania, t.j. či výhľad aktualizovať raz za mesiac alebo kvartálne, tiež závisí od dynamiky prostredia, v ktorom firma pôsobí. Vo väčšine prípadov postačuje výhľady aktualizovať raz za štvrťrok.

Vyššie uvedené sa týka výhľadov pre potreby top manažmentu. Na nižších operatívnych úrovniach riadenia je samozrejme potrebné rôzne činnosti plánovať a vyhodnocovať častejšie – na týždennej alebo dennej báze – viď príklad plánovania v spoločnosti Southwest Airlines.

Úroveň detailu

Výhľad by mal byť detailný iba do takej miery, aby umožňoval manažmentu korigovať operatívnu stratégiu a prijímať korektívne opatrenia. Plánovanie na úrovni analytických účtov je kontraproduktívne. Dôležité je sústrediť pozornosť na tie položky, ktoré majú najväčší vplyv na zisk / cashflow a ktoré vykazujú najväčšiu mieru variability, a ostatné položky agregovať do väčších nákladových skupín - napr. CIMA odporúča samostatne plánovať iba položky, ktoré predstavujú viac ako 10% - 20% celkových nákladov / výnosov – viď súvisiaci článok Ako zjednodušiť prípravu finančných výhľadov.

Väčšinou stačí, ak sa plánovanie sústredí na 10 – 15 kľúčových faktorov (drivers), ktoré majú najväčší vplyv na prevádzkový zisk. Napríklad pre American Express sú najdôležitejšie faktory počet držiteľov platobných kariet a priemerný objem transakcií na jedného držiteľa. Od týchto dvoch hlavných faktorov sa odvíja niekoľko ďalších položiek vo výkaze ziskov a strát, ktoré ovplyvňujú 80% hospodárskeho výsledku. Ďalších niekoľko sto drobných položiek stačí plánovať zjednodušeným spôsobom (agregácia, extrapolácia, priemerovanie a pod.) alebo ich napr. prehodnocovať iba raz za pol roka.

Napríklad firma, ktorá vyrába spotrebný tovar, môže detailnejšie plánovať na úrovni krycieho príspevku – t.j. tržieb a variabilných nákladov, a túto časť výsledovky prípadne rozdeliť na hlavné segmenty podľa produktových kategórií alebo zákazníckych skupín. Manažment tak má dostatočne detailný obraz o tom, ako sa bude vyvíjať hospodárenie v kľúčových produktových / zákazníckych skupinách a môže napr. prispôsobovať marketingový rozpočet, produktové stratégie a pod. Zvyšok výsledovky – fixné náklady – postačí plánovať na úrovni niekoľkých hlavných nákladových skupín.

Kto by mal na kontinuálnom plánovaní participovať

Do prípravy najvýznamnejších položiek výhľadu (faktorov – drivers) je nevyhnutné zahrnúť jednotlivé oddelenia / divízie vo firme. Nie je správne, ak sa výhľad pripravuje na finančnom oddelení izolovane od reality, a na druhej strane nie je dobrý ani opačný extrém, ak všetky oddelenia neustále aktualizujú detailné výhľady pre všetky rozpočtové položky.

Niektoré položky, ktoré nevykazujú vysokú variabilitu (administratívne služby a pod.) môže plánovať finančné oddelenie jednoduchou extrapoláciou na základe predchádzajúcich mesiacov, a príp. takto naplánované čísla nechať overiť jednotlivým manažérom, ktorí sú za tieto položky zodpovední.

Zahrnutím zodpovedných manažérov sa zabezpečí vyššia spoľahlivosť výhľadu a ľudia sa môžu v procese plánovania postupne zdokonaľovať.

Vyhodnocovanie a porovnávanie výhľadu

Pri kontinuálnom plánovaní treba mať na pamäti, že neustálym posúvaním plánovacieho horizontu je potrebné meniť aj porovnávaciu bázu. Napríklad pri 12 mesačnom výhľade na obdobie september 2013 – august 2014 je potrebné ako porovnávaciu bázu použiť skutočné výsledky za september 2012 – august 2013.

Okrem toho je možné porovnávať tradičným spôsobom výhľad s rozpočtom, t.j. rozpočet na január – december 2013 porovnať s výhľadom na rok 2013 (skutočnosť január – august plus výhľad september – december).

Výhľady a osobné ciele

Maximálnu objektívnosť a vypovedaciu schopnosť výhľadov je možné zachovať iba vtedy, ak sú pripravované bez väzieb na osobné ciele a odmeňovanie. Úlohou výhľadu je ukázať, kam smeruje hospodárenie spoločnosti. Výhľad preto nie je správne zamieňať s osobnými cieľmi manažérov, na ktoré je nastavené odmeňovanie, inak bude výhľad skreslený osobnými cieľmi a rôznou formou „manipulácie“ čísel. Viac o zamieňaní cieľov a výhľadov sa dočítate v článku Najčastejšie chyby pri plánovaní: zamieňanie finančného výhľadu s cieľmi.

Ako začať

Začnite jednoducho. Do procesu plánovania zahrňte iba najvýznamnejšie položky a oddelenia, ktoré sú za ne zodpovedné, zvyšok plánu zostavujte z čísel, ktoré boli zahrnuté v ročnom rozpočte alebo jednoducho ako priemer posledných období. Na výhľadoch tak bude zo začiatku pracovať malý plánovací tím, ktorý po získaní skúseností môže do procesu zapájať ďalšie oddelenia. Ak budete chcieť mať od začiatku pripravený kompletný výhľad s aktualizáciou všetkých položiek, s najväčšou pravdepodobnosťou bude podstatne menej presný, ako keby ste začali od plánovania tržieb a krycieho príspevku a postupne pridávali ďalšie položky.

Vždy pripravený výhľad porovnávajte so skutočnosťou. Poskytnite jednotlivým manažérom porovnanie čísel, za ktoré zodpovedajú, nie s cieľom kritizovať ich, ale s konštruktívnym zámerom identifikovať príčiny nepresností a postupne ich odstraňovať.

Niekedy je užitočné porovnávať výhľad nielen so skutočnosťou, ale aj s predchádzajúcim výhľadom. Ak sa pred štvrťrokom plánovali náklady na opravy a údržbu vo výške 300 tis. EUR a teraz je výhľad na to isté obdobie vo výške 500 tis. EUR, stojí za to zistiť príčinu odlišného výhľadu.

Použité zdroje:

CIMA: Quarterly rolling planning – get it right first time

CIMA: Implement quarterly rolling planning successfully – part two

Harvard Business School: Use a Rolling Forecast to Spot Trends

Association of Financial Professionals: AFP Guide to Forecasting

IBM: Planning and forecasting: Use continuous planning and rolling forecasts to support adaptive management