Treasury & Riadenie rizík | Supply chain

Hodnotenie a rating dodávateľov (2) – príprava a implementácia

Už len samotné zavedenie ratingového systému má pozitívny efekt na zvýšenie snahy a motivácie dodávateľov, dôležité je zvoliť správne parametre a získať akceptáciu zo strany dodávateľov

18.07.2014 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

V predchádzajúcom článku sme vysvetlili používanie dodávateľských ratingových schém - „scorecards“ – na príklade konkrétnej reálnej spoločnosti. V tomto článku popíšeme spôsob, ako ratingové schémy pripraviť a implementovať.

1.  Výber dodávateľov, ktorí budú súčasťou programu

Keďže používanie ratingového programu stojí čas a peniaze (zber dát, vyhodnocovanie, komunikácia s dodávateľmi atď.), zvyčajne sa používa pre najdôležitejšie oblasti nákupu, ktoré majú najväčší vplyv na konkurencieschopnosť firmy.  Napr. vo výrobnej firme priamy materiál a komponenty, nákup a servis strojov a zariadení, logistické služby, a IT outsourcing.

2.  Výber oblastí výkonnosti a KPI

Pre každú firmu sú dôležité iné parametre výkonnosti v závislosti od jej priorít a stratégie. Napríklad pre firmu vyrábajúcu just-in-time môžu byť prvoradé kvalita (podiel chybných kusov), včasnosť dodania, rýchlosť reakcie na objednávku alebo zmenu objednávky (doba dodania), pre nízko nákladových výrobcov zase celkové náklady (viď príklad nižšie).

Ku každej oblasti je potrebné priradiť ukazovateľ, ktorý sa bude hodnotiť (KPI), napr. % podiel dodávok, ktoré prišli do závodu v stanovenom termíne. Pri niektorých oblastiach môže byť hodnotenie viac subjektívne (napr. flexibilita a rýchlosť reakcie), ale aj pre subjektívne KPI je potrebné zadefinovať merateľnú škálu hodnotenia, napr. od 1 do 5.

Súčasťou ratingových schém môžu byť aj ukazovatele, ktoré sú s dodávateľmi dohodnuté priamo v dodávateľských zmluvách. Používanie ratingu nemusí mať priamy dopad na zmluvu, ale ovplyvňuje spoluprácu s daným dodávateľom (preferovaný vs nepreferovaný).

3.  Zadefinovanie ratingovej schémy a váh jednotlivých KPI

Ideálne je použiť ratingovú metódu, ktorá poskytne celkový rating dodávateľa a umožní porovnávať dodávateľov nielen v rovnakej kategórií nakupovaných položiek, ale aj naprieč kategóriami, napr. škála od 0 do 100 bodov, ktorá je rozdelená medzi jednotlivé KPI pomocou váh.

Najprv je potrebné každej hodnotenej oblasti a KPI prideliť váhu podľa dôležitosti. Napríklad pre nakupované komponenty používané vo výrobe si spoločnosť zadefinuje dve kľúčové oblasti: dodávateľ môže získať max. 60 bodov (60%) za kvalitu a servis a max. 40% za nákladovú oblasť. V prvej oblasti si zadefinuje 3 a v druhej 2 kľúčové ukazovatele, ktoré bude hodnotiť.

Každý ukazovateľ sa bude hodnotiť na škále od 1 (neakceptovateľný) do 5 (výborný). Pre výpočet váhy pre jednotlivé ukazovatele (stĺpec B) je potrebné podeliť maximálny počet bodov najvyšším ratingom, napr. ak za ukazovateľ „kvalita dodaných produktov“ môže dodávateľ získať max. 30 bodov, váha bude 30 / 5 = 6. Za prvý štvrťrok získal dodávateľ za tento ukazovateľ rating 4 (nadpriemerný) a celkové skóre tak bude 4 x 6 = 24 bodov.´

Dodávateľ získal za hodnotené obdobie celkové skóre 69 bodov zo 100 a jeho celkový (vážený) rating sa vypočíta ako celkové skóre delene 20, t.j. 69 bodov / 20 = 3,45.

Ratingovú škálu od 1 do 5 nie je nevyhnutné aplikovať vždy (viď príklad ratingovej schémy v predchádzajúcom článku, kde bolo ku každému z piatich KPI priamo vypočítané skóre od 0 do 20 v závislosti od dosiahnutej výkonnosti), ale umožňuje ľahšie hodnotenie subjektívnych ukazovateľov.

V našom príklade si spoločnosť zadefinovala nasledovné kritériá pre prideľovanie ratingu od 1do 5:

Ukazovateľ „celkové náklady na kus“ by mal zahŕňať okrem nákupnej ceny a dopravných nákladov aj ďalšie náklady súvisiace s používaním produktu, ako napr. náklady na výmenu chybných komponentov identifikované v procese výroby, náklady na reklamácie identifikované zákazníkom a pod.

4.  Odsúhlasenie ratingovej schémy

Na príprave ratingovej schémy by mali participovať zainteresované časti organizácie, ktoré sú výkonnosťou dodávateľov dotknuté a ktoré budú hodnotenie poskytovať, t.j. nie len nákupné oddelenie, ale napr. aj výroba, ktorá nakupovaný materiál používa, finančné oddelenie, ktoré sleduje celkové náklady a platby, a pod.

Dobrou praxou je do prípravy zahrnúť aj samotných dodávateľov, ktorí poskytnú vlastný pohľad a pomôžu odhaliť potenciálne problematické miesta alebo zdroje potenciálnych konfliktov (napr. zber a transparentnosť údajov pre účely hodnotenia).

Ak do návrhu dodávatelia neboli zaangažovaní, je nevyhnutné ho s nimi prekonzultovať a vysvetliť im, ako bude fungovať a ako bude ovplyvňovať ich postavenie vo vzťahu k spoločnosti. Aby ratingový model v praxi fungoval a motivoval dodávateľov k zlepšovaniu ich výkonnosti, je potrebné získať ich akceptáciu a prípadne rešpektovať a zapracovať ich oprávnené požiadavky.

V neposlednom rade je dôležité, aby sa s ratingovou schémou stotožnil manažment spoločnosti a riaditelia všetkých zainteresovaných častí organizácie, ktoré sú dotknuté výkonnosťou dodávateľov.

5.  Odsúhlasenie spôsobu používania a dôsledkov pre dodávateľov

Ratingová schéma má zmysel iba vtedy, ak sa aktívne používa na zvyšovanie výkonnosti dodávateľov. Už samotné jej zavedenie má často pozitívny vplyv na snahu a výkonnosť dodávateľov. Či sa jej zavedenie oplatilo a skutočne funguje možno zistiť po čase – ak sa výkonnosť dodávateľov zlepšuje.

V každom prípade však dodávatelia musia chápať, ako bude rating fungovať a ako ovplyvní ich postavenie: ako často  sa bude hodnotenie vykonávať (kvartálne, polročne atď) a čo môžu očakávať, ak budú vykazovať slabé hodnotenie, a čo v prípade nadpriemerného hodnotenia.

Napríklad dodávatelia, ktorí sú zaradení v kategórii 3 – Uspokojivý, musia pochopiť, že pri rozširovaní obchodnej spolupráce alebo pri nových tendroch budú preferovaní dodávatelia s ratingom 4 a 5. Dodávatelia s ratingom 2 musia vedieť, že majú napr. 6 mesiacov na to, aby sa posunuli minimálne do kategórie 3, inak bude firma namiesto nich hľadať náhradu.  

Odporúčania

• Nesnažte sa skopírovať ratingové schémy a vyhodnocované ukazovatele od konkurencie alebo iných spoločností. Zadefinujte si vlastné parametre, ktoré sú rozhodujúce na dosiahnutie vašich vlastných priorít.
  
• Do prípravy zaangažujte všetky dotknuté oddelenia vo firme a pokiaľ možno, aj samotných dodávateľov. Vyhnite sa jednostrannému zavedeniu ratingu bez predchádzajúcej konzultácie s dodávateľmi. Ak ho nebudú akceptovať, strávite kopec času riešením konfliktov a sporov.
  
• Vysvetlite dodávateľom, ako používanie ratingu ovplyvní ich postavenie a spoluprácu s vašou spoločnosťou.
  
• Vyberte si radšej menej ukazovateľov (KPI), ktoré sú pre vás skutočne rozhodujúce. Vopred zvážte dostupnosť transparentných informácií potrebných k ich vyhodnocovaniu.  
  
• Pri posudzovaní nákladov neberte do úvahy iba nákupnú cenu, ale celkové súvisiace náklady (t.j. zohľadnite chybné produkty, náklady na reklamácie, stratené predaje, dopravu, a pod.)
  
• Na rating nepoužívajte pokiaľ možno Excel, ktorý je náchylný na chyby, informácie zbierajte v podnikovom informačnom systéme. Okrem toho väčšina spoločností nemá dostatok disciplíny na to, aby skóringový systém dlhodobo udržiavala v Exceli, napr. pri výmene zamestnancov.
  
• Nepoužívajte rating iba ako nástroj na penalizáciu a selektovanie dodávateľov, ale aj na motiváciu a odmeňovanie najlepších dodávateľov, napr. rozšírením obchodnej spolupráce.
  

V nasledujúcom článku sa budeme venovať tomu, ako ratingové schémy používať tak, aby priniesli pre organizáciu pridanú hodnotu.