Treasury & Riadenie rizík | Supply chain

Integrované plánovanie vo výrobných spoločnostiach

Tento článok je určený pre tých, ktorí chcú znížiť náklady a eliminovať chaos vo svojom hodnotovom reťazci, znížiť zásoby, zvýšiť úroveň zákazníckeho servisu a trhový podiel

11.02.2015 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

O koľko sa zvýši ziskovosť, ak zvýšime presnosť plánovania o 1 %? V každej firme inak, ale bez akýchkoľvek pochybností presnejšie plánovanie eliminuje náklady z celého hodnotového reťazca výrobnej firmy. Podľa AMR Research zvýšenie presnosti plánovania o 3 % zvýši ziskovú maržu o 2 %, a 1 % spresnenie umožní zvýšiť podiel bezchybných dodávok zákazníkom o 2 %.

Výrobné spoločnosti čelia odvekému problému – ako zladiť zmeny v dopyte so svojou výrobou a nákupom tak, aby čo najoptimálnejšie vyťažili kapacity, netvorili zbytočne veľa alebo príliš málo zásob, a aby zabezpečili pre svojich zákazníkov čo najlepší dodávateľský servis.

Súvisiaci článok: Nočná mora výrobných spoločností: plánovanie

Odpoveďou je integrované plánovanie predaja a výroby, ktoré zabezpečí, že všetky časti organizácie od nákupu cez výrobu, distribúciu, obchod a marketing ťahajú za rovnaký koniec.

Integrované plánovanie výroby a predaja („S&OP" – Sales and Operations Planning) je kontinuálny proces riadenia organizácie podporovaný top manažmentom, v rámci ktorého všetky časti organizácie pripravujú a odsúhlasujú jediný spoločný plán predaja, výroby a nákupu. Tento plán pravidelne na mesačnej alebo týždennej báze aktualizujú a následne podľa neho pracujú. S&OP nie je výhradnou záležitosťou finančného ani obchodného oddelenia. Je to spôsob, akým funguje celý dodávateľský, výrobný a distribučný reťazec firmy.

Divízia výroby polymérov v spoločnosti Wacker Chemie A.G. zlepšila implementáciou S&OP presnosť plánovania predaja na úrovni produktového mixu o 28 %, mieru dodržiavania plánu výroby o 38 %, a presnosť plánovania hospodárskeho výsledku o 21 %. Vykazuje 98 % mieru bezchybného plnenia dodávok a zásoby znížila o viac ako 20 %. Celkové prínosy S&OP po troch rokoch od začiatku implementácie predstavujú 18 mil. USD ročne pri ročnom obrate 600 mil. USD.

Koordináciu a prípravu plánu predaja a výroby má zvyčajne na starosti samostatné oddelenie plánovania, ktoré v menších firmách môže predstavovať iba jeden zamestnanec. Za presnosť jednotlivých plánov sú už zodpovedné jednotlivé oddelenia (obchod, marketing, výroba, nákup). Dobre fungujúci S&OP proces generuje relatívne najpresnejšie plány predaja, pretože je nezaujatý a očistený od osobných záujmov manažérov jednotlivých oddelení. Niektoré spoločnosti s pokročilým systémom S&OP do procesu plánovania integrujú aj svojich dodávateľov a odberateľov.

Súvisiaci článok: Integrovaný dodávateľský reťazec

Veľa spoločností, ktoré S&OP uplatňujú, používa ako plánovací horizont 12 – 18 mesiacov a plánuje nielen v objemovom, ale aj vo finančnom vyjadrení. Plán predaja a výroby slúži zároveň ako objektívny vstup pre mesačnú aktualizáciu finančného výhľadu (rolling forecast) a na identifikáciu vznikajúcich odchýlok. S&OP má však veľký prínos aj vtedy, ak je plánovací horizont kratší (niekoľko týždňov až mesiacov v závislosti od odvetvia a dĺžky výrobného cyklu).

Zosúladenie plánu predaja s výrobou a nákupom

Pri S&OP sa plánuje na úrovni SKU, ktorá má vlastnú materiálovú normu (Bill of Materials - BOM), alebo na úrovni skupiny SKU, ktorá má rovnakú materiálovú normu. Plánovanie na úrovni SKU / BOM je potrebné minimálne v krátkodobom horizonte (napr. 3 mesiace), pre vzdialenejšie obdobie môže postačiť plánovanie na úrovni produktových skupín.

Najprv sa plán predaja konvertuje do plánu výroby (buď v moduloch ERP systému určených pre plánovanie výroby, alebo samostatných S&OP aplikáciách, niekedy excelových), a ten následne do plánu nákupu materiálu (napr. v informačných moduloch pre materiálové hospodárstvo a plánovanie materiálových potrieb). Plán musí zohľadňovať prípadné testovacie výrobné dávky nových produktov či tvorbu strategicých zásob. Optimalizačný proces vyzerá nasledovne:

1. Prioritným cieľom je uspokojiť dopyt a zabezpečiť optimálnu (cieľovú) úroveň zákazníckeho servisu (plnenie objednávok). Niekedy môže byť tento cieľ obetovaný (napr. ak sa jedná o objednávku s nízkou maržou, alebo stratového zákazníka).
2. Následne je cieľom minimalizovať náklady v hodnotovom reťazci - optimálnou výškou zásob, optimálnym výrobným objemom a cyklom, nákupnými objednávkami a logistikou.

Pri plánovaní výroby je dôležité mať nastavené optimálne hladiny zásob pre materiál a hotové výrobky a cieľové hodnoty zákazníckeho servisu (plnenia objednávok) pre jednotlivých odberateľov. V bežnej prevádzke (ktorá nefunguje na JIT báze) sa zásoby zvyčajne skladajú z pohotovostnej zásoby, ktorá sa často líši v závislosti od volatility predaja alebo ziskovosti produktu a zákazníkov, a zásoby, ktorá zodpovedá očakávaným objednávkam (napr. 10 dňová zásoba). Často je však finančne výhodnejšie vyrobiť viac alebo menej, ako vyžaduje pohotovostná zásoba: väčšina výrobných prevádzok minimaizuje náklady vtedy, ak vyrába rovnomerne bez výrazných zmien, a preto môže byť výhodnejšie vyrobiť viac zásob na sklad, ale udržať nižšie výrobné náklady a vyhnúť sa prílišným výkyvom vo výrobe a nákupe.

Práve to je úlohou S&OP plánu, ktorý hľadá balans medzi optimálnou úrovňou zákazníckeho servisu a nákladmi dodávateľského a výrobného reťazca (výška zásob, náklady vo výrobe a vyťaženie kapacít, logistické náklady). Popritom musí zohľadniť úzke miesta v celom dodávateľskom reťazci (výrobné a skladové kapacity, materiál, ľudská práca atď.). Ideálne umožňuje S&OP proces aj testovanie rôznych objemových scenárov, ktoré odhalia úzke miesta a iné problémové oblasti.

Súvisiaci článok: Od výroby na objednávku k výrobe na sklad: paradoxné riešenie pre JIT dodávateľov

Proces S&OP

1. Zber údajov

Oddelenie plánovania vyhodnotí informácie a sledované KPI za posledný mesiac. KPI sú sledované za jednotlivé oddelenia (predaj, výroba...) ako aj na agregovanej úrovni (plnenie finančného plánu), napríklad:

• Miera plnenia objednávok zákazníkov (zákaznícky servis)
• Reklamácie a vrátené dodávky
• Miera plnenia plánu predaja (bežný predaj, promo akcie, nové produkty...)
• Miera plnenia plánu výroby a nákupu
• Zaujatosť plánovania
• Výška zásob, porovnanie s cieľovými hodnotami
• Využitie výrobných a distribučných kapacít
• Straty vo výrobe, objem prepracovania, výrobné prestoje
• Plnenie finančných ukazovateľov (tržby, EBIT, zásoby, výrobné KPI ako jednotkové náklady, atď.)

2. Príprava prvej verzie plánu predaja

Ooddelenie plánovania pripraví prvú verziu plánu predaja, ktorý zahŕňa bežné opakujúce sa predajné objemy a už bežiace trade marketingové aktivity, o ktorých má informácie (tzv. "base plan"). Pri príprave plánu vychádza zvyčajne z historických údajov a štatistických výpočtov (k príprave plánu predaja viď nižšie časť Najbežnejšie problémové oblasti). V ideálnom prípade plánuje rozpätie predajných objemov, nie jedno číslo.

3. Finálna verzia plánu predaja

Obchodné a marketingové oddelenie k základnému plánu pridá dohodnuté nové trade marketingové aktivity, objemy z nových produktov, zohľadní kanibalizačné efekty a prípadné externé faktory (kroky konkurencie alebo zákazníkov).

Premrštené výhľady predaja v promo akciách a nových produktov predstavujú jeden z najčastejších dôvodov hromadenia zásob a chaosu vo výrobe.

Oddelenie plánovania posúdi zmeny vykonané obchodným a marketingovým oddelením (napr. posúdi plánovaný objem v novej promo akcii v súvislosti s historickými skúsenosťami podobných promo akcií u konkrétneho zákazníka). Pripraví celkový plán predaja a ideálne jeho rozpätie – optimistickú a pesimistickú verziu a neočakávané „what-if“ scenáre. S obchodným oddelením spoločne odsúhlasia jednu finálnu verziu plánu, ktorá najlepšie odzrkadľuje ich očakávania.

4. Príprava plánu výroby a nákupu

Výroba, nákup a logistika pripravia aktualizovaný plán výroby a nákupu podľa novej verzii plánu predaja. Ich cieľom je zabezpečiť požadovanú úroveň zákazníckeho servisu a optimalizovať náklady v hodnotovom reťazci, pričom musia zohľadňovať obmedzenia a úzke miesta. Na základe výkonov za posledný mesiac môžu upraviť niektoré predpoklady (napr. doba výrobného cyklu, doba dodania vstupného materiálu, výšku pohotovostnej zásoby a pod.).

V ideálnom prípade pracujú s viacerými verziami plánovaných objemov a posudzujú, aký dopad by mali rôzne úrovne objemov na využitie kapacít, úzke miesta, kritické suroviny a pod.

5. Odsúhlasenie finálneho plánu na úrovni S&OP tímu

Finálne verzie plánu predaja, výroby a nákupu sa odsúhlasia na spoločnom stretnutí podnikového S&OP tímu. Jedná sa o zástupcov jednotlivých oddelení, ktorí majú za svoje oddelenie vo formálnej náplni práce participáciu na procese S&OP. Prediskutujú sa odchýlky v KPI za predchádzajúce obdobia, najpravdepodobnejšie scenáre a menej pravdepodobné extrémne situácie.

V ideálnom prípade, ak je proces S&OP prepojený na finančné plánovanie a plány predaja, výroby a nákupu sú vyjadrené nielen v objemových jednotkách, ale aj vo finančnom vyjadrení, je možné vyhodnotiť dopady jednotlivých scenárov na plánované finančné ukazovatele a identifikovať vznikajúce odchýlky od finančného výhľadu či rozpočtu.

Finálne plány sa nastavia tak, aby sa optimalizovali cieľové KPI (optimálna výška zásob, jednotkové výrobné náklady a využitie kapacít maximálne prispôsobené schválenému plánu predaja a výroby).

6. Potvrdenie finálneho plánu top manažmentom

Zástupcovia top manažmentu sa stretnú s S&OP tímom, posúdia finálne verzie plánov a vyriešia sporné otázky, ktoré S&OP tím nevedel vyriešiť. Finálny plán môžu porovnať s finančným výhľadom z predchádzajúceho mesiaca alebo s rozpočtom a identifikovať tak vznikajúce riziká a príležitosti a prijať potrebné korektívne opatrenia.

Zelené Volvo

Príbeh o zelenom Volve predstavuje tragikomickú ilustráciu toho, aké dôležité je pre výrobné spoločnosti plánovanie a koľko peňazí opakovane strácajú kvôli zlej koordinácii plánovacieho procesu.

Sklady automobilky Volvo boli zaplavené svetlozeleným modelom, ktorý sa napriek všemožným snahám predajcov veľmi zle predával. Aby sa firma zbavila zásob, vedenie rozhodlo, že ponúkne zákazníkom vysokú zľavu z predajnej ceny. Nato sa autá začali rýchlo vypredávať.

Informácia o tomto rozhodnutí sa však nedostala k oddeleniu plánovania, ktoré pripravovalo plán predaja pre účely plánovania výroby. Keď zamestnanci tohto oddelenia zbadali, že sa model začal predávať, vyložili si to ako pozitívny signál a výrobe naplánovali nové objemy, aby automobilka z tohto prekvapujúceho obratu vyťažila čo najviac. Výrobné závody začali opäť chrliť zelené Volvá, ktoré na trhu nikto nechcel a ktoré museli potom díleri predávať vysoko pod cenníkovú cenu.

Charakteristiky úspešného S&OP procesu

Stupeň pokročilosti S&OP závisí od potrieb organizácie a daného odvetvia. Firme, ktorá má jednu prevádzku a vyrába malý počet produktov s nízkou sezónnosťou v relatívne rovnakom objeme po celý rok, postačí iba základná funkcionalita.

Dobre fungujúci S&OP proces spĺňa tieto charakteristiky:

• Proces plánovania je vysoko formalizovaný: sú určené zodpovednosti a KPI každého oddelenia, nastavené termíny pravidelných stretnutí S&OP tímu a revízií plánu top manažmentom. Proces plánovania je formálne vyčlenený do samostatnej organizačnej jednotky (oddelenie S&OP plánovania). Zamestnanci podieľajúci sa na S&OP majú túto náplň formálne stanovenú v náplni práce a napojenú na osobné odmeňovanie.
• KPI sledované v rámci S&OP sú zosúladené s individuálnymi cieľmi a KPI každého oddelenia, nie sú protichodné.
• Do S&OP procesu sú aktívne zahrnutí predstavitelia top manažmentu, top manažment plne chápe a komunikuje význam S&OP.
• S&OP pokrýva všetky produktové skupiny a SKU.
• Do plánovania sú zahrnuté všetky kľúčové časti organizácie (predaj, marketing, výroba, nákup, logistika, financie), plán predaja zahŕňa všetky aktivity (trade marketingové akcie, cenové zľavy, nové produkty..).
• S&OP plány sa pripravujú v objemovom aj finančnom vyjadrení a S&OP je prepojené na proces kontinuálneho finančného plánovania (rolling forecasts).
• Objemy predaja a výroby sú plánované ako očakávané rozpätie (od - do) a testované vo viacerých scenároch. Nákup a výroba je pripravená na možné scenáre. Finálne S&OP plány sú výsledkom konsenzuálneho rozhodnutia.
• Informácie potrebné pre proces S&OP (objednávky, promo aktivity, predaj, výroba, zásoby atď.) sú centralizované z jednotlivých informačných systémov a modulov ERP do jednej aplikácie. Existuje iba jedna master verzia všetkých dát, a prenos dát je automatizovaný. Jednotlivé oddelenia majú zabezpečený prístup v reálnom čase k tým informáciám, ktoré potrebujú. Vďaka tomu sa napr. výroba včas dozvie o zmenách v objednávkach, ktoré dohodne obchodné oddelenie, alebo o tom, že nový produkt sa po týždni predáva horšie alebo lepšie, ako sa pôvodne plánovalo.
• Softvérová aplikácia pre S&OP umožňuje aplikáciu pokročilých štatistických analýz a plánovanie scenárov (napr. pri plánovaní predaja), automaticky upozorňuje na vznikajúci nesúlad medzi dopytom a výrobou (napr. hromadiace sa zásoby alebo rýchlejší ako predpokladaný predaj).
• S&OP tím má na svoje pravidelné stretnutia pripravené už spracované a do veľkej miery odsúhlasené plány a môže sa tak venovať iba problematickým oblastiam.
• Efektívnosť plánovania sa kontinuálne vyhodnocuje a spresňuje.
• Spoločnosti s pokročilým S&OP procesom zapájajú do plánovania aj svojich dodávateľov a odberateľov.

Benefity S&OP

1. Výrazné spresnenie plánovania.
2. Zvýšenie kvality zákazníckeho servisu: vyššia miera plnenia objednávok, kratšia doba dodania, dostatok zásob pre marketingové a cenové akcie, spokojnejší zákazníci, čo sa v konečnom dôsledku prejaví v raste trhového podielu.
3. Lepšie riadenie zásob: presnejšie zladenie nákupu, výroby a dopytu umožňuje znížiť hladinu celkových a pohotovostných zásob, vyhnúť sa problémom s nepredajnými zásobami ako aj problémom s prechodným nedostatkom zásob a neuspokojenými objednávkami.
4. Optimálnejšie plánovanie a vyťaženie prevádzkových kapacít a ľudskej práce, nižšie náklady.
5. Lepší prehľad o celom dodávateľskom a výrobnom reťazci, nižšie riziko výpadkov.
6. S&OP proces pomôže odhaliť nízko-objemové SKU a zákazníkov, ktorí komplikujú výrobu a distribúciu a nepridávajú hodnotu.
7. Menej problémov s neočakávanými a narýchlo realizovanými objednávkami.
8. Lepšia spolupráca a porozumenie v rámci organizácie: obchodníci sa naučia, s akými problémami sa borí nákup a výroba, a naopak, prevádzka lepšie porozumie prečo dochádza k zmenám v predaji a pod.

Najbežnejšie problémové oblasti a chyby

Vedenie

Pokiaľ CEO a top manažment neveria v jeho prínosy, S&OP nebude nikdy dobre fungovať. S&OP vyžaduje zmeny a kooperáciu medzi viacerými časťami organizácie, čo bez silnej podpory vedenia nie je možné dosiahnuť.

Plán predaja

Organizácie často plánujú svoju výrobu na základe výhľadov obchodného oddelenia, ktoré nepodrobia kritickej analýze. Tie sú však poznačené individuálnymi finančnými cieľmi a záujmami obchodníkov a rozdielnymi prístupmi jednotlivých obchodníkov k plánovaniu (jeden plánuje optimisticky, iný príliš konzervatívne). Hlavnou silnou stránkou obchodného oddelenia je schopnosť predávať, ale nie všetci obchodníci sú zruční v plánovaní a berú ho skôr ako administratívnu záťaž a nástroj na ovplyvňovanie svojho bonusu.

Pri plánovaní predaja je optimálne vychádzať zo štatistickej analýzy historických údajov a integrovať doň sezónnosť, koreláciu medzi rôznymi produktmi, historickú úspešnosť marketingových aktivít a pod. Až takto pripravený prvý nástrel sa konzultuje s obchodným oddelením. Štatistické metódy plánovania majú potenciál zvýšiť presnosť plánovania o 2 % - 5 % v porovnaní s jednoduchými plánmi založenými iba na jednoduchej extrapolácii predaja za predchádzajúce mesiace. Naopak, úpravy plánu zo strany obchodu alebo top manažmentu (poznačené politickými záujmami) majú tendenciu presnosť plánovania znižovať.

Súvisiaci článok: FVA - ako kvantifikovať pridanú hodnotu plánovania (2)

Projekt vs organizačná zmena

Spoločnosti, ktoré sa na zavedenie S&OP pozerajú ako na projekt so začiatkom a koncom, ktorý sa snažia čo najrýchlejšie zaviesť a potom stratí záujem manažmentu, končia so skupinou demotivovaných zamestnancov a konfliktov medzi oddeleniami.

S&OP je nástroj riadenia, ktorý mení spôsob, ako funguje spolupráca a výmena informácií medzi oddeleniami. Pre jeho udržanie je potrebná vysoká miera formalizácie. Prináša so sebou zmeny v organizácii, zodpovednosti a osobných cieľoch a je potrebné ho vnímať ako trvalú organizačnú zmenu so všetkou podporou, ktorú riadenie zmien v organizácii vyžaduje. Zo začiatku sa zamestnanci na nové povinnosti v rámci S&OP pozerajú skepticky a s nevôľou a tento ľudský faktor je najväčšou prekážkou efektívneho fungovania S&OP procesu. Preto je potrebné, aby pochopili jeho význam a porozumeli problémom ostatných zložiek organizácie.

V tomto prípade platí, že nie je dôležité, ako rýchlo sa S&OP implementuje, ale ako dobre sa implementuje. Ak nespolupracuje jedna časť organizácie, nefunguje celý proces.

Oddelenie plánovania a S&OP tím

Niekedy firmy na oddelenie plánovania, ktoré je zodpovedné za prípravu plánov a koordináciu S&OP procesu, dosadia juniorných analytikov, čo je veľká chyba. Túto úlohu musia zastávať seniorní a skúsení zamestnanci, ktorí majú vo firme rešpekt, chápu, ako funguje celý hodnotový proces a aké dopady má presnosť plánovania na finančnú výkonnosť firmy, a ktorí majú silné komunikačné schopnosti, aby dokázali jednať s manažérmi jednotlivých oddelení ako rovný s rovným. Preto je dôležitá aj ich finančná motivácia.

Dôležitá je tiež nezávisloť plánovacieho tímu. Ideálne je, ak spadá pod supply chain manažment (ak je vo firme manažér zodpovedný za celý dodávateľský reťazec od nákupu až po distribúciu) alebo pod CFO.

Predstavitelia jednotlivých oddelení, ktorí sú súčasťou S&OP tímu, by mali mať svoje povinnosti formálne zakotvené v pracovnej zmluve, popise práce a osobných cieľoch, a musí im byť daná aj potrebná voľnosť a právomoc rozhodovať.

Dáta a informačné systémy

Informačný systém a aplikácia používaná pre S&OP väčšinou nie je tým najdôležitejším prvkom, ale predstavuje nevyhnutný základný kameň, ktorý môže podržať alebo znehodnotiť celú iniciatívu.

Pre efektívne plánovanie predaja a výroby musia byť pohromade spoľahlivé a včasné informácie z rôznych častí organizácie. Problémy vznikajú, ak sa tieto informácie dostávajú k zodpovedným osobám s oneskorením, alebo nie sú aktuálne a kompletné, napr. chýbajú informácie o spúšťaní nového produktu alebo trade marketingovej akcii. To má na celý S&OP tím negatívny efekt, pretože ľudia strácajú dôveru v údaje, s ktorými pracujú.

Hoci sa dá začať pracovať aj s excelovým modelom, nie je to ideálny stav. Plánovací softvér by mal byť ideálne napojený na ERP systém resp. na jednotlivé informačné systémy (sklady, objednávky, účtovníctvo) a prenos dát by mal fungovať automaticky a v reálnom čase. Ak však firma začne s excelom, po niekoľkých mesiacoch vychytá problémové oblasti a potom môže s väčšou istotou investovať prostriedky do samostatnej aplikácie alebo ERP nadstavby.

Jedno číslo vs rozpätie

Pre plánovanie nákupu a výroby je riskantné pracovať iba s jedným číslom, najmä zo začiatku. Výroba potrebuje vedieť možné minimálne a maximálne objemy a odchýlky, s ktorými musí počítať.