HR & Finančné oddelenie | Moderný CFO

Čo potrebuje CFO vedieť o riadení zmien v podniku

Finanční riaditelia sa často stretávajú so situáciami, v ktorých je potrebné vo firme presadiť zmeny. Prinášame niekoľko odporúčaní o riadení zmien zo seminára, ktorý zorganizoval CFO Club Slovensko.

08.10.2013 | Zdroj: CFO Club

CFO.sk 

Čo majú spoločné BlackBerry, Nokia, Yahoo, Atari, Kodak, Peugeot či Reader’s Digest? Okrem iného to, že v minulosti patrili k lídrom vo svojom odvetví, ale dnes sa v lepšom prípade iba snažia dohnať konkurentov, v horšom prípade zachrániť pred konkurzom. Príčin ich problémov je viac, ale za jednu z hlavných možno považovať neochotu alebo nedostatočnú snahu zmeniť svoj prevádzkový model a prispôsobiť sa novým podmienkam na trhu v čase, keď sa im darilo.

Reštrukturalizácie a zmeny vyprovokovala až krízová situácia, do ktorej firmy spadli. Proaktívne zmeny je totižto oveľa náročnejšie iniciovať a presadiť v čase blahobytu, ako v čase krízy a externého tlaku.   

Práve riadenie zmien bolo predmetom odborného semináru, ktorý 4. októbra zorganizoval CFO Club Slovensko v Bratislave. O praktických aspektoch riadenia zmien a o tom, prečo by sa o túto problematiku mali zaujímať finanční riaditelia, s účastníkmi seminára diskutoval Pavel Dvornák, Senior Manager na oddelení Consultingu spoločnosti PwC.  

Finanční riaditelia sa so zmenami stretávajú na každom kroku: pri projektoch týkajúcich sa znižovania nákladov, pri potrebe skrátiť čas mesačnej závierky a zmeniť reporting, pri implementácii nových IT systémov, alebo pri integrácií kúpených spoločností.

CFO.sk zo seminára prináša niekoľko odporúčaní, ktorým chybám sa pri riadení zmien vyhnúť:

• Ignorovanie ľudského aspektu: zmena vždy prináša prirodzený odpor, ktorý je potrebné zmeniť na motiváciu. Zamestnanci musia v prvom rade pochopiť, ako ich zmena ovplyvní a aké benefity im okrem nových povinností prináša, a musia tomu uveriť. Vysvetľovanie, komunikácia, zapojenie zamestnancov do procesu a pozitívny postoj k zmenám zo strany nadriadených hrajú kľúčovú úlohu. Ak sa napríklad snažíte skrátiť čas potrebný na vykonanie mesačnej závierky z 10 na 5 dní, môžete svojmu tímu ukázať, aké rôzne aktivity a koľko nadčasov robí zbytočne, uistiť ich, že usporený čas nepovedie k prepúšťaniu ale k presmerovaniu na činnosti s vyššou pridanou hodnotou, ukázať im, že sesterská spoločnosť v skupine robí závierku za 6 dní, a podobne.
  
• Odstránenie alebo ignorovanie kľúčových aktivít: napríklad zmeny nie sú podporené školeniami a zmenou motivačného systému, alebo potrebnými zmenami v informačných systémoch. Napríklad jedna spoločnosť, ktorá realizovala projekt redukcie nákladov, zrušila preventívnu údržbu strojov a zariadení. Zmeny sa zvyčajne dotýkajú troch hlavných oblastí – ľudí, procesov, a systémov (IT, porady, reporting), a každú z nich je potrebné zvážiť a integrovať do projektu.
  
• Rozhodnutia sa robia na základe odhadov a subjektívnych predpokladov, neberú do úvahy realitu. Napríklad iniciatíva plošne znížiť náklady na výrobu, logistiku a distribúciu o 10%, ktorá vznikla rozhodnutím manažmentu od stola, bude kontraproduktívna. Vhodnejšie je stanoviť cieľovú úsporu napr. na základe benchmarkingu s odvetvím a následne definovať realistické cieľové úrovne prevádzkových ukazovateľov. V jednej spoločnosti prišiel majster za svojím nadriadeným s 200 korunovou požiadavkou na úpravu zariadenia, ktoré obsluhoval. Jeho nadriadený išiel za riaditeľom výroby s požiadavkou za 200 tis. korún, a riaditeľ výroby požiadal riaditeľa firmy o investíciu za 2 milióny korún.
  
• Nedostatočný dôraz: zmeny potrebujú svoj čas a niekoľko mesiacov je potrebné ich monitorovať a zamestnancov kontinuálne podporovať, v opačnom prípade sa ľudia rýchlo vrátia k starým zaužívaným spôsobom. Typickým príkladom sú projekty znižovania nákladov, ktoré prinesú iba dočasný efekt a po čase, keď sa pozornosť manažmentu presunie inam, sa náklady opäť zvýšia.
  
• Príliš veľké zmeny: často je vhodnejšie projekt rozdeliť do viacerých fáz a najprv sa sústrediť na oblasti, v ktorých sa dá v s najmenšou námahou dosiahnuť najviac, alebo hľadať „quick wins“, ktoré pomôžu zvýšiť motiváciu. Napríklad Mondelez International, výrobca značiek ako Milka, Jacobs či LU, ktorá v roku 2012 spustila program zvyšovania produktivity vo svojich fabrikách pomocou metódy Six Sigma, uskutočnila najprv zmeny v 14 vybraných fabrikách, ktoré dnes dosahujú o 15% vyššiu produktivitu ako ostatné závody. Až následne chce tieto skúsenosti implementovať vo zvyšných 89 závodoch.
  
• Nie sú zadefinované ciele a KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti): napríklad CFO jedného závodu pri zlepšovaní procesu mesačnej závierky a reportingu nastavil konkrétne ciele v zbere dát od iných oddelení vo firme – chybovosť v dodaných podkladoch nesmie presiahnuť 2%, zdroje a forma informácií sú presne zadefinované a zrozumiteľné, finančné oddelenie na týždennej báze poskytuje iným oddeleniam spätnú väzbu o kvalite dodaných informácií.
  
• Vynechanie kľúčových krokov: implementácia každej zmeny si vyžaduje niekoľko krokov – vyhodnotenie súčasného stavu, návrh, plán, implementácia, a kontinuálna podpora a kontrola. Vynechanie jedného kroku povedie k problémom v nasledujúcich fázach projektu. Ak firma napríklad začne projekt interným benchmarkingom, nie je zriedkavosťou, že odhalí rozdiely v produktivite alebo výkonnosti jednotlivých zamestnancov, tímov, či závodov, ktoré dosahujú 40% až 50%. Dôkladná analýza na začiatku projektu tak umožní zadefinovať realistické ciele, ktoré je ľahšie vo vnútri firmy presadiť.    
  

Klub finančných riaditeľov CFO Club je asociáciou vrcholových pracovníkov z oblasti finančného riadenia pôsobiacich na Slovensku, ktorý bol založený v roku 2013. Pre svojich členov ako aj pre ostatných záujemcov organizuje odborné semináre a podujatia. Viac informácií nájdete na stránke klubu.