HR & Finančné oddelenie | HR

Ako nevychovať nenahraditeľného zamestnanca

Väčšina z nás to už zažila – kolega odchádza a všetci tŕpnu, čo bude bez neho ďalej. V prvom rade treba zabezpečiť, aby sme takéhoto kolegu vôbec nemali.

22.03.2015 | Zdroj: Harvard Business Review

CFO.sk 

Odchod kľúčových zamestnancov je o to bolestivejší, ak si so sebou berú pracovné know-how a informácie, ktoré vo firme nikto iný nemá. K týmto situáciám dochádza opakovane. Jedná sa o zamestnancov, ktorí majú ako jediní vo firme technické a produktové know-how, dôležité obchodné kontakty, nikto okrem nich nedokáže používať informačné systémy či riadiť komplikovanú prevádzku.

Podľa Dorothy Leonardo, autorky knihy Critical Knowledge Transfer, si zamestnanci svoje skúsenosti, kontakty a informácie zhromaždené počas rokov strávených vo firme často strážia a neposúvajú ich nikomu ďalej. Vedomé zdráhanie podeliť sa s ostatnými je druhou najčastejšou príčinou, pre ktorú vo firmách nefunguje transfer know-how (prvou je časová zaneprázdnenosť).

Tri najčastejšie dôvody tohto zdráhavého správania, ktoré Leonardová zhrnula v blogu na Harvard Business Review, sú:

1. finančná kalkulácia,
2. ego, a
3. zatrpknutosť.

Pri prvom z nich si chce zamestnanec udržať svoju hodnotu pre firmu tým, že zo seba zámerne robí nenahraditeľného, čo mu poskytuje lepšiu vyjednávaciu pozíciu. Niekedy sa stane, že sa po svojom odchode zo zamestnaneckého pomeru s firmou dohodne, že bude pre ňu robiť na dodávateľskej báze ako poradca za ešte vyššiu odmenu, než akú dostával ako zamestnanec. Firma na toto riešenie dopláca dva krát – nielen v podobe zbytočných a vyšších nákladov, ale aj kvôli tomu, že si počas dodávateľského vzťahu opakovane nezabezpečí transfer know-how na vlastných zamestnancov.

V druhom prípade je motívom egoistického stráženia dôležitých informácií osobný status. Pre väčšinu ľudí je príjemným zadosťučinením, ak sa na nich kolegovia obracajú so žiadosťou o pomoc v situácii, v ktorej im nikto iný nevie pomôcť. Prečo by sa mali o svoje s námahou nazbierané skúsenosti deliť s mladšími kolegami?

V treťom prípade sa jedná o ľudí, ktorí svojej firme a práci odovzdali všetko a napriek tomu sa dlhé roky cítili byť prehliadaní. „Prečo by som to mal urobiť? Strávil som tu 35 rokov a žiadny z manažérov o mňa nikdy ani len nezakopol,“ odpovedal technológ leteckej spoločnosti na otázku, či bude ochotný svoje dlhoročné skúsenosti pred odchodom do penzie posunúť na mladších kolegov. „Okrem toho, je dosť možné, že ma aj tak budú musieť najať ako konzultanta za dvojnásobnú odmenu,“ dodal s úškrnom.

Podľa Dorothy Leonardo sa týmto situáciám dá vo veľkej miere úspešne predchádzať. Napríklad niektoré firmy zaviedli do pracovnej kultúry interný mentoring, a zamestnancov nepovýšia, pokiaľ si nevychovajú primerane skúseného zástupcu. Ich odmeňovanie a kariérny postup tak nie je závislý iba od toho, akí sú sami dobrí, ale aj od toho, aké majú líderské zručnosti a ako zdieľajú know-how. Okrem toho zamestnanci, ktorým sa poskytuje pozornosť a mentoring, majú väčšiu tendenciu svojim podriadeným a kolegom pomáhať rovnakým spôsobom.

V prípade menších firiem a pracovných tímov, kde zamestnanci nemajú podriadeného, je možné vytvoriť vzájomnú zastupiteľnosť medzi kolegami navzájom - viď článok Transformácia finančného oddelenia, ale aj predvídavými opatreniami, napr. zamestnanci spíšu svoje pracovné postupy, zdroje informácií a miesta na sieti, kde majú uložené pracovné súbory.

Ďalším spôsobom, ako predchádzať monopolizácii pracovného know-how, je tímové odmeňovanie. Vtedy sú sólisti nútení k tímovej spolupráci a komunikácii. Okrem toho silná podniková kultúra založená na tímovej spolupráci má tendenciu takýchto egoistov automaticky selektovať a odstraňovať.

Asi najťažšie je presvedčiť odchádzajúceho, aby odovzdal svoje know-how, ak je zatrpknutý a cíti sa ukrivdený, ako je prípad vyššie spomenutého technológa. Najúčinnejším riešením, ako vzniku takýchto postojov predchádzať, je budovať pracovné prostredie, ktoré poskytne zamestnancom za ich prácu pocit uznania a zadosťučinenia. Manažéri sú vedení k tomu, aby svojim podriadeným poskytovali pozitívnu spätnú väzbu často a hoci aj v malých dávkach a pomáhali im odstraňovať prekážky v práci. Spoločenské uznanie má koniec koncov veľmi silný motivujúci efekt.

Ak sa už odchodu nenahraditeľného zamestnanca nedá zabrániť a reč je o spolupráci na konzultingovej báze, niektoré firmy, ako napr. GE, dovolia svojim bývalým zamestnancom pokračovať výlučne na mentorskej báze, keď prácu neodvádzajú sami, ale učia a kontrolujú bývalých kolegov a odovzdávajú im svoje know-how.