Controlling & Finančná analýza | Kalkulácie a cenotvorba

Ako stratiť 25% tržieb za 12 mesiacov

Prípadová štúdia o tom, ako sa jeden z najväčších maloobchodných predajcov módneho oblečenia v USA nepremyslenou zmenou cenovej politiky pripravil za 12 mesiacov o tržby v hodnote viac ako 4 mld. USD.

12.03.2013 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

Zhrnutie

Americký maloobchodný reťazec s módnym oblečením J.C.Penney náhle zmenil svoju cenovú stratégiu, keď upustil od pravidelných akciových zliav a namiesto toho zaviedol stabilné a transparentné ceny na všetkých svojich produktoch. Zákazníkov táto zmena zaskočila, pretože boli zvyknutí na pravidelné cenové akcie, ktoré ich lákali do predajní, a veľká časť z nich odišla ku konkurencii. J.C.Penney bol pre spotrebiteľa iba jednou z mnohých alternatív a jeho ponuka nebola ničím diferencovaná. Tým, že prestal ponúkať akciové ceny, sa obral o hlavnú zbraň v boji s konkurenciou.

J.C. Penney (JCP) je ikonou amerického maloobchodu (zatiaľ). Firma, ktorú pred viac ako 100 rokmi založil James Cash Penney, patrí s vyše 1,100 predajňami k najväčším predajcom módneho oblečenia, šperkov a doplnkov do domácnosti v USA. JCP predáva výrobky známych značiek ako sú Mango či Levi’s, ako aj výrobky pod vlastnou značkou a jeho cieľovou skupinou je silná americká stredná vrstva spotrebiteľov. Tržby sa za posledných 5 rokov pohybovali medzi 17 až 18 mld. USD. Až do roku 2012.

V novembri 2011 sa za silnej podpory najväčšieho akcionára JCP, firmy Pershing Square, stal novým CEO spoločnosti Ron Johnson. Stalo sa tak po niekoľkých rokoch postupného poklesu tržieb spoločnosti, ktorý súvisel s finančnou krízou a následným šetrením strednej vrstvy domácností.

Ron Johnson predtým pôsobil 11 rokov v spoločnosti Apple ako vice-prezident pre obchod. Stál za zrodom maloobchodnej predajnej siete Apple, kde vybudoval 323 predajní s inovatívnym dizajnom v 11 krajinách na svete, a keď firmu opúšťal, predajne vykazovali rekordné počty zákazníkov a tržby v nich rástli medziročne o 90%.  Nečudo, že po zverejnení zmeny v pozícii CEO vzrástli akcie JCP o 17%, pretože investori mali od nového skúseného šéfa veľké očakávania.

Po príchode však začal sebavedomý Ron Johnson radikálne meniť veci, ktoré v JCP, a vlastne v celom odvetví fungovali desiatky rokov. Vo februári 2012 prišiel s novou cenovou stratégiou, ktorú pre spotrebiteľov pompézne pomenoval „Fair and Square Everyday“.

Jej podstatou bolo upustenie od pravidelných cenových akcií, ktoré každý týždeň JCP podobne ako väčšina jeho konkurentov organizoval v celej svojej obchodnej sieti. Pri cenových akciách JCP prechodne znížil cenu vybraných značiek o 50 i viac percent, čo do jeho predajní prilákalo každý týždeň desiatky tisíc zákazníkov bažiacich po výhodnej kúpe. Každoročne JCP takto ponúkal zákazníkom 500 – 600 akciových cien. Ron Johnson sa však evidentne nevedel zmieriť s tým, že JCP realizoval tri štvrtiny predaja za takéto veľké zľavy a že bol vlstne súčasťou veľkého „komoditného biznisu“ založeného na tom, kto ponúkne menej.

Namiesto pravidelných zliav ponúkol Ron Johnson zákazníkom trvalo nízke ceny – „fair prices every day“. Neznamenalo to najnižšie ceny na trhu, ale jednoducho trvalo nízke ceny pre všetky výrobky a po celý rok: „Prečo by mali zákazníci čakať na novú akciu, keď u nás nájdu výhodné ceny po celý rok?“ Za týmto krokom podľa všetkého stála domnienka, že zákazníci ocenia férový prístup predajcu a zvýšenú transparentnosť cien na tovarových štítkoch. JCP tak úplne vypustil zo svojich predajní slovo „zľava“ alebo „akcia“.

Okrem tohto radikálneho kroku zmenil JCP spôsob, akým na štítkoch uvádzal predajné ceny. Namiesto tradičného zakončenia .99 zaokrúhlil všetky ceny na celý dolár nahor. Tiež zo štítkov odstránil informáciu o pôvodnej cenníkovej cene pred zľavou, ktorá zákazníkom pomáha vytvoriť ilúziu výhodného nákupu, a prestal zákazníkom ponúkať zľavové kupóny. Okrem zmien v cenovej politike prišiel JCP aj s rozsiahlym redizajnom svojich predajní, predovšetkým s vytváraním malých značkových butikov vo svojich priestoroch pre rôzne značky, ako napr. Levi’s alebo Joe Fresh.

Reakcia zákazníkov však Rona Johnsona zaskočila. Tržby (v porovnateľných predajniach) za prvý kvartál finančného roka 2012 klesli o 19%, a v strmom poklese pokračovali počas celého roka - v druhom kvartáli klesli o 22%, v treťom o 26% a v poslednom dokonca o 32%. Za celý rok 2012 stratil JCP tržby v hodnote 4,3 mld. USD – 25% medziročný pokles. Cena akcií klesla počas jedného roka z 39 USD na 15 USD, čo zodpovedá 61% poklesu. V poslednom kvartáli dokonca klesla hrubá predajná marža z 30% na 24%.

                                                Vývoj akcií JCP za posledných 12 mesiacov

                                       Zdroj: J.C. Penney

Trhy a analytici si začali klásť otázku, či je vôbec JCP schopný prežiť a kedy začne mať problém s cashflow.

Čo sa ale vlastne stalo?

Za húfnym odchodom zákazníkov z predajní JCP sa podľa väčšiny odborníkov a analytikov skrývala zmenená cenová politika. Zákazníci si evidentne nevyložili novú „Fair and Square“ ponuku tak, ako to Ron Johnson očakával. Problém bol totižto v tom, že všetci ostatní konkurenti pokračovali v tradičnej cenovej politike založenej na veľkých akciových zľavách, a keď JCP toto lákadlo svojim zákazníkom zobral, jednoducho išli o obchod ďalej.

Táto stratégia by mohla fungovať, ak by bola ponuka JCP dostatočne diferencovaná od konkurencie, t.j. ak by zákazníkom JCP poskytol niečo, čo inde nenájdu. V prípade predaja textilu a doplnkov do domácnosti by sa mohlo jednať o jedinečný dizajn či značku, výnimočný zákaznícky servis a záručné podmienky, alebo organizácia a vzhľad predajní. Ponuka tovarov a zákaznícky servis JCP je však relatívne štandardný a porovnateľný s ostatnými predajcami na trhu, JCP sa nevyznačuje ničím výnimočným, kvôli čomu by zákazníci boli ochotní zabudnúť na cenový rozdiel a nakupovať v jeho predajniach.

Jediný účinný spôsob, ako v prípade nediferencovanej ponuky efektívne konkurovať, je cena. A práve o túto možnosť sa JCP svojou novou cenovou stratégiou pripravil. Keďže konkurenti jeho zákazníkom vo svojich pravidelných cenových akciách ponúkali nižšie ceny, ako boli „férové ceny“ JCP, zákazníci z predajní JCP doslova húfne utekali.

Teória „Zadebnenia“

Správanie zákazníkov JCP bližšie objasňuje aj jedna z novších behaviorálnych teórií. Pred siedmimi rokmi prišiel ekonóm Xavier Gabaix s novým konceptom zákazníckeho správania, ktorý nazval „shrouding“ (doslova „zadebnenie“). Jeho podstatou je fakt, že priemerný zákazník nemá v skutočnosti (možno podvedome) až tak rád transparentné a férové ceny, ale vyhľadáva najvýhodnejšie zľavy, študuje skryté poplatky, dodatočné navýšenia ceny a poznámky pod textom písané drobným písmom, a snaží sa urobiť ten najvýhodnejší obchod. Akciové ceny sa pre neho stávajú adrenalínovým športom, a keď mu ich jeho obľúbený predajca zoberie, uteká k jeho konkurencii. Tak spotrebiteľa vychovali desiatky rokov tvrdého kapitalizmu.

Možno sa tak nesprávajú všetci zákazníci, ale určite je ich poriadna hŕba. Zamyslite sa nad tým, aké populárne sú cenové akcie a zľavy v obchodných reťazcoch na Slovensku, koľko ľudí denne študuje produktové letáky s akciovými ponukami, ktoré im chodia zdarma do schránok. Niektorí majú rôzne zľavy a ponuky tak zmapované, že vám bez mihnutia oka dokážu povedať, v ktorom obchode v meste dnes kúpite najlacnejšie maslo, a v ktorom prací prášok.

Zdá sa, že práve „shrouding“  otupil vnímanie tých 25% zákazníkov, ktorí počas posledného roka opustili predajne JCP. JCP im dokonca ušetril čas, pretože im stačilo navštíviť o jedného obchodníka menej, keď hľadali najnižšiu cenu.

Teóriu shroudingu potvrdzuje aj viacero iných prípadov, keď sa firmy pokúsili prejsť na transparentný systém oceňovania. V deväťdesiatych rokoch minulého storočia napríklad sieť hotelov Intercontinental ponúkla zákazníkom vo vybraných hoteloch izby za „konečnú“ cenu, ktorá zahŕňala všetky skryté a vedľajšie poplatky, výsledkom čoho bolo, že väčšina zákazníkov uprednostnila lacnejšie ponuky od konkurencie typu „ceny už od 99 EUR“ aj keď možno vedeli, že výsledný účet bude o pár desiatok EUR vyšší.

Odporúčania na záver

Nedávno presiakli na trh informácie, že predstavenstvo JCP je odhodlané odvolať Rona Johnsona z postu CEO, ak firma tento rok nedokáže otočiť pokles predaja z posledných štyroch štvrťrokov, alebo bude chcieť dokonca 110 ročnú firmu predať.

Z prípadu JCP si možno zobrať nasledovné ponaučenia:

• Neaplikujte vždy slepo to, čo fungovalo alebo funguje niekde inde. Ron Johnson chcel uplatniť svoje skúsenosti z Apple a z JCP vykoreniť systém predaja založený na akciových cenách. Apple však bola renomovaná značka, ktorá poskytovala pre spotrebiteľa jasné možnosti diferenciácie, naproti tomu ponuka JCP predstavovala iba jednu z viacerých podobných možností, z ktorých si spotrebiteľ mohol vybrať.
  
• Ak nie je vaša ponuka dostatočne diferencovaná – unikátny produkt, značka, inovácia, silný imidž, alebo jedinečný zákaznícky servis –  cena zostáva hlavným atribútom, podľa ktorého sa zákazníci rozhodujú. Na trhu existujú dva základné druhy konkurenčnej stratégie – cenové vodcovstvo a diferenciácia. Zlaté pravidlo hovorí, že cenový vodca môže byť iba jeden, každý ďalší konkurent, ktorý sa pokúša dostať  s cenami na jeho úroveň a nemá dostatočne diferencovanú ponuku, zostáva tápať niekde „medzi“ a nedokáže efektívne maximalizovať svoj predaj a ziskové marže.
  
• Ak robíte veľké zmeny, robte ich opatrne, podľa možnosti postupne, a pred spustením ich otestujte. JCP mohol využiť malú vzorku zo svojich 1,100 predajní, na ktorej mohol svoju novú cenovú ponuku otestovať namiesto toho, aby ju rozbalil hneď po celých Spojených štátoch.  
  
• Buďte opatrní, ak sa rozhodnete opustiť formát cien končiacich na .99 alebo na cenovom štítku upustiť od informácie o pôvodnej cenníkovej cene pred zľavou. Tieto metódy sú x-krát odskúšané, overené a dobre fungujú. A čo viac, zákazníci si na ne už tak zvykli, že zmena ich môže zbytočne vykoľajiť. 
  

Táto prípadová štúdia je napísaná na základe článkov a informácií publikovaných vo Financial Times, Harvard Business Review a Wall Street Journal.