Controlling & Finančná analýza | Plánovanie

Zero Based Budgeting: ako osekať režijné náklady

V čase ekonomickej krízy, keď zlyháva tradičný spôsob plánovania, sa firmy vracajú k osvedčeným metódam, ktoré im pomôžu prečistiť nákladovú štruktúru. Zero Based Budgeting má síce praktické nedostatky, tie sa však dajú prekonať.

19.03.2013 | Zdroj: CFO.sk

CFO.sk 

Zhrnutie

V čase hospodárskej stagnácie rastie tlak na znižovanie nákladov. Jedným z účinných nástrojov na zníženie režijných nákladov je Zero Based Budgeting („ZBB“) – metóda, ktorá pomáha eliminovať hlavný problém tradičného spôsobu rozpočtovania – neefektívnosť v riadení nákladov. Rozsiahly prieskum asociácie IFAEI z roku 2012 odhalil, že ZBB v súčasnosti používa každá štvrtá firma, a podľa konzultačnej spoločnosti Bain & Company  môže ZBB priniesť úspory až do výšky 25%.

ZBB má však aj niekoľko vážnych praktických problémov. V článku vám prinášame odporúčania, ako ich prekonať. Na záver prinášame prípadovú štúdiu firmy Yahoo.

Úvod

Metódu ZBB priniesla po prvý krát do praxe v 60-tych rokoch minulého storočia firma Texas Instruments. Odvtedy prešla viacerými „módnymi“ vlnami. Je známe, že v nedávnej minulosti ZBB využívala napríklad Nokia (2010) či Yahoo (2008). V roku 2010 sa manažment firmy Shell rozhodol implementovať ZBB vo svojej európskej divízii s cieľom znížiť náklady o 30%.

Rozsiahly medzinárodný prieskum Internal Association of Financial Executives Institues (IFAEI) z roku 2012 však odhalil, že ZBB používa v rôznom rozsahu každá štvrtá firma, dokonca v odvetviach spotrebného tovaru, bankovníctva či ostatných služieb je to viac ako 30%.  ZBB zažíva svoj návrat zrejme vďaka globálnej ekonomickej kríze, keď sú firmy nútené siahnuť hlboko do vrecka a hľadať každé neefektívne vynaložené euro.

Podobne prieskum poradenskej firmy CIO Executive Board z roku 2009 naznačil, že IT firmy sa pripravujú o úspory v priemere vo výške 5% - 9% celkových nákladov, pretože pri príprave ročného rozpočtu nedokážu postrehnúť a eliminovať neefektívne vynaložené prostriedky.

Problém tradičného prístupu k tvorbe rozpočtu

Pri tradičnom spôsobe prípravy rozpočtu (napr. ročného plánu) dostanú manažéri jednotlivých oddelení informácie o výške nákladov za predchádzajúce roky a očakávanú výšku nákladov v aktuálnom finančnom roku. Tieto informácie použijú ako bázu pre prípravu plánu na ďalší rok.

V praxi to znamená, že manažéri zoberú priemernú výšku nákladov za uplynulé obdobie alebo aktuálnu úroveň nákladov, a v lepšom prípade ju v obdobnej výške len navýšenú o úroveň inflácie použijú do plánu, v horšom prípade náklady navýšia s argumentom, že objem predaja a výroby sa zvyšuje a preto potrebujú vyšší rozpočet.

Opačným extrémom je, keď manažéri dostanú od top manažmentu „nalinkovanú“ maximálnu výšku nákladov, do ktorej sa musia zmestiť, čo vedie k rezignácii a demotivácii.

Hlavný problém tradičného prístupu k plánovaniu nákladov je skutočnosť, že manažéri nie sú nútení prehodnocovať ekonomický prínos aktivít a procesov na ich oddeleniach a nemajú motiváciu hľadať úspory. Všetky neefektívnosti, ktoré nepridávajú hodnotu, sa prenášajú do nového rozpočtu a firma z roka na rok pokračuje v mrhaní svojich zdrojov.

Ako funguje ZBB

Pri plánovaní metódou ZBB začína pri plánovaní každý manažér s čistým listom papiera a pripravuje rozpočet, akoby ho robil po prvý krát.

Zadefinuje ciele na svojom oddelení, ktoré má v danom roku dosiahnuť, a pre každý z nich hľadá ekonomicky najvýhodnejšiu realizáciu. Znamená to, že každú aktivitu, investíciu či nákladovú položku, ktorú chce zahrnúť do plánu, musí zdôvodniť a vyhodnotiť jej ekonomický prínos. Manažéri sú nútení klásť si otázky:

• Potrebujeme vôbec vykonávať túto aktivitu? Je dôležitá na dosiahnutie našich cieľov?
  
• Ako sa dá tento náklad eliminovať alebo zredukovať?
  
• Je možné tento náklad znížiť pomocou outsourcingu?
  

Príklad

Pri plánovaní nákladov na telekomunikačné služby musí manažér zdôvodniť, ktorí ľudia potrebujú používať na pracovné účely mobil a ktorí ľudia sú oprávnení realizovať medzinárodné hovory. Pri tomto spôsobe uvažovania môže zistiť, že niektorí zamestnanci na jeho oddelení nepotrebujú mobily a náklady na telefonovanie tak môžu byť radikálne nižšie.

IT manažér musí vysvetliť, prečo firma stále nezaviedla používanie VoIP telefonovania alebo prečo nevyužíva integrované dátové a hlasové služby svojho telekomunikačného operátora. Hľadá alternatívne možnosti pre interné zdieľanie informácií, ako napr. používanie Skypu, existujúceho informačného systému alebo internej sociálnej siete.

ZBB pomáha firme efektívne alokovať finančné a ľudské zdroje na aktivity, ktoré sú pre ňu skutočne dôležité, pretože každý manažér musí od piky prehodnotiť každý projekt, proces či aktivitu, zhodnotiť jej prínos pre strategické ciele firmy, hľadať najmenej nákladnú realizáciu a nanovo vypočítať očakávané náklady.

ZBB tak pomáha z nákladovej štruktúry eliminovať aktivity a položky, ktoré nie sú opodstatnené alebo ktoré nepridávajú pre firmu hodnotu.

Metóda ZBB je vhodná predovšetkým pre plánovanie nepriamych - režijných nákladov, ako sú opravy a údržba alebo administratívne náklady (financie, HR, marketing, predaj, IT a pod).

Hlavný problém ZBB a ako sa s ním vysporiadať

Najväčším problémom používania ZBB je jeho vysoká prácnosť a časová náročnosť.

Podľa vyššie spomenutého prieskumu firmy CIO Executive Board firmy, ktoré kontinuálne aplikujú ZBB, v skutočnosti hlásia čoraz menšiu pridanú hodnotu z jej používania. Zamestnanci zapojení do prípravy plánu musia zdôvodniť a zdokumentovať každú aktivitu a každú položku nákladov, čo zaberie veľa času, stretnutí a vysvetľovaní. Pri pilotnej implementácii ZBB je navyše potrebné ľudí zaškoliť.

Podobne finančné  oddelenie a manažment musia jednotlivé rozpočty dôkladne zhodnotiť, akoby sa celý plán pripravoval po prvý krát.

Tento problém je však možné do veľkej miery eliminovať:

• Rozpočet môžete pripravovať metódou ZBB povedzme každý druhý alebo tretí rok, a v ostatných plánovacích obdobiach postupovať tradičným spôsobom. Manažéri tak budú raz za čas nútení „prekopať“ svoje aktivity a náklady a očistiť nákladovú štruktúru o nepotrebné položky. Dôležité je, aby ste pri následnom plánovaní tradičným spôsobom ustrážili neopodstatnené navyšovanie nákladov zamaskované v argumente „inflácia“ alebo „rast“.
  
• Aplikujte ZBB iba vo vybraných častiach firmy (oddeleniach, divíziách, či dcérskych spoločnostiach), pri ktorých máte podozrenie z neefektívneho riadenia nákladov.
  
• Použitie metódy ZBB môže „rotovať“ v rámci firmy alebo medzi jednotlivými divíziami či dcérskymi spoločnosťami skupiny. Jeden rok sa prekopú režijné náklady v administratíve, ďalší rok vo výrobe, nasledujúci v logistike, a potom sa celý cyklus zopakuje.
  

ZBB v praxi – prípadová štúdia Yahoo

V čase, keď hviezda Yahoo začínala zapadať a firma strácala trhový podiel v prospech úspešných hráčov ako Google či Facebook, nastúpil do úlohy CFO Emmanuel Franz.

Franz si uvedomil, že hoci sa rast tržieb Yahoo výrazne spomalil, náklady neprestali stúpať. Všeobecná kultúra internetových startupov – rýchlo rastieme a preto si môžeme dovoliť viac míňať – pokračovala aj v čase, keď sa rast firmy zastavil a prevádzková marža začala klesať.

Yahoo dovtedy pripravoval ročné rozpočty tradičným spôsobom úpravou nákladov z predchádzajúceho roka, a Franz si uvedomil, že práve tento spôsob plánovania významnou mierou prispieval k tomu, že náklady rástli rýchlejšie ako tržby. Preto sa hneď v prvom plánovacom období po jeho nástupe – na jeseň 2008 – nový CFO rozhodol použiť starú dobrú metódu ZBB, aby prekopal nákladovú štruktúru a ukázal manažérom nový pohľad na riadenie nákladov.

ZBB pomohol Yahoo odstrániť aj ďalší problém súvisiaci s tradičným spôsobom plánovania. V čase, keď tržby stagnujú, pristupujú firmy k plošnému osekávaniu nákladov metódou „náklady znížime o 10%“. Tento prístup však vedie k tomu, že manažéri jednotlivých oddelení začnú v snahe dosiahnuť zhora stanovený cieľ šetriť na nesprávnych miestach – školeniach pre talentovaných zamestnancov, marketingových investíciách, rozvojových a inovatívnych projektoch apod. ZBB tak pomohol manažérom Yahoo identifikovať a obhájiť tie najdôležitejšie aktivity a projekty, ktoré firma potrebovala.

Franz vedel, že ZBB je mimoriadne časovo náročný proces, a preto sa rozhodol ZBB aplikovať iba na vybrané geografické a produktové oblasti, ktoré mali pre firmu v tom čase strategický význam.

Pri plánovaní nákladov Franz používal benchmarking – náklady v podporných funkciách ako administratíva sa porovnali s nákladmi ostatných spoločností na trhu. Tento prístup Yahoo pomohol identifikovať neefektívne oblasti a opodstatniť nákladové ciele pre manažérov jednotlivých oddelení.

Nový prístup k plánovaniu pomohol Yahoo dosiahnuť globálne úspory na ročnej báze vo výške 400 mil. USD.

Poznámka: fakt, že táto iniciatíva Yahoo nepomohla v ďalšom poklese tržieb a trhového podielu a jeho hviezda zapadala až do príchodu Marissy Mayer, je už iný príbeh, ktorý v tomto článku nerozoberáme.

Užitočné zdroje informácií (v AJ)

• www.accountingtools.com - výhody a nevýhody ZBB podané praktickým spôsobom
  
• Zerobasedbudgeting.com
  
• The Economist -  história a využívanie metódy ZBB